作者

烟雨

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01

20世纪50年代。有一回周恩来总理送西哈努克离京，前往送行的还有一些将军。三点开始，将军们想去看球，都有点心神不宁。

西哈努克进了机舱，门还没关上，将军们就往机场出口赶。

周恩来本是满面春风地站在那儿，等飞机起飞，突然发现了将军们的举动，他勃然大怒，吩咐卫士：“你跑步去，告诉机场门口，一个也不许放走，谁也不准离开，都给我叫回来。”

卫士赶到门口，通知将军们：“总理有事，叫你们都回去。”将军们虽有些遗憾，但想到总理有事，还是站在周恩来身后。

周恩来呢，始终笔直地站在那儿，目送飞机起飞，飞机绕空一周，然后逐渐远去。

接着，周恩来向前来送行的外国使节告别。外国使节都离开了，将军们仍在说笑。

这时，一声喝问打断了将军们轻松的情绪，严厉地一板一眼地说：“客人还没走，机场已经没人了，人家会怎么想？你们是不是不懂外交礼仪？

那好，我来给你们上课。

02

按外交礼仪，主人不但要送外宾登机，还要静候飞机起飞，起飞后也不能离开，因为飞机还要在机场上空绕圈，要带动机翼……”

周恩来就这样“教训”了将军们，这件事给将军们留下了深刻的印象，此后，再也没有失礼的事情发生。

再来看看日本一个很正常的礼仪“鞠躬”吧，日本人爱鞠躬是全世界都出了名的，在什么场合下对什么人鞠怎样的躬，甚至多少角度，眼睛看的位置都有讲究。

其中我们常见的背后鞠躬是在目送对方离开时表示谢意的，在公司和商务场合是最基本的礼仪，一般为45度甚至更深的鞠躬。

并且一定要等到对方离开自己的视线之后才能恢复。

这个礼节是无视对方身份甚至是不属于自己公司的外人都必须要做的，代表着一个公司的教养和礼仪。

不是因为我们公司很强什么都不做，别人也会仰视我们，而是因为我们强大而规范的公司，才更要重视对他人礼节的每一个细节的思考方式。

“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”，只有依道而行才能“事半功倍”。

03

反之，如果只注重工具学习，不潜心文化建设，我们的努力必将“事倍功半”，甚至精益工具根本无法使用，我们的改善亦如昙花一现。

文化犹如土壤，是精益践行和移植是否成活的关键因素。

丰田两大支柱的文化支撑：人性尊重与持续改善，写入了丰田纲领性的文件——“丰田”中。

在经历了金融危机走入后危机时代的丰田人，提出“回归价值原点”，认为丰田之道的原点，正是永远尊重员工和永远追求无浪费的一流制造，也正是尊重事实、尊重真相、诚信的以人为本，曾经一次次帮助丰田公司度过严重的危机。

我们尊重别人，就是减少生命浪费、减少人才浪费，让每一刻的工作充满价值，这是对生命的珍惜，是对人性的礼敬与尊重。

丰田造车先育人的出发点就是培养员工，使之有能力发挥自己的才干效力于社会即是对人性的尊重，丰田相信员工皆尽力并积极进取，将每位员工视为人才。

鼓励员工积极参与改善提案活动，提高改善意欲，授权按安灯，这是保证品质的责任，更是对每位员工的信赖。

每个人都渴望安全、稳定的生活，希望得到认可、有归属感、被尊重、信任、授权、培育。

04

但是，“尊重人”不只是“体贴人”，体贴让人感到舒适，但并不能创造重视人、以人为本的工作环境。大野耐一曾经说过“尊重人”和“尊重人性”的区别。

曾经我到天津一家企业走访，他们就将“尊重人”错误理解为“尊重人性”，认为公司推进任何事项不能让员工产生紧张感、压迫感、不舒适感，否则就是对人的不尊重。

其实尊重人性是最大限度地尊重人所具有的思考力，每个人都有权利知道自己为什么做这件事，为什么要这样做，尊重人不是让每个人按照规定的机械式的工作，而是运用智慧去工作，能力得以提升，价值得以体现。

“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧才是浪费”这是大野耐一的名言。

我们要发掘员工的资源，倾听员工内在的声音。

如史蒂芬柯维所述，人有四种才能：智能、身体、情感与精神，大多企业只使用到员工前两种才能，丰田却开发了后两种，改变人的习惯安逸、不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑战自己。

丰田还将错误视为学习的机会，不归咎于个人，而是及时采取纠偏措施，所得经验全公司推广。

丰田公司非常注重公司员工的价值增值，会通过一系列的制度创造一个组织环境，使得全员发挥自己的智慧和才能，丰田公司不仅追求公司的成长和财富的增长，更重要的是尊重人性，不遗余力地相互理解承担责任并努力建立相互之间的信任即“经营员工”的经营模式。

人性尊重是从内心发出的对人的恭敬，培养人、成就人，而不是淘汰人。

《礼记.曲礼》开篇第一句便是“毋不敬”，告诉我们一切皆恭敬，对人、对事、对天地万物都要礼敬。因为“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”。

文章编辑：Blan

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